《OKR工作法》:用关键结果衡量工作绩效

这篇文章是《OKR工作法》一书的总结和我的一些个人思考。OKR的O是指目标,英文是objective;KR是指关键结果,英文是key results。OKR是一个适用于团队协助的目标管理办法。OKR是一个非常明确的“结果导向”的方法论。

设立目标阶段

【概述】

每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标,同时设置三四个明确且具体的结果指标,并且这些指标能确保目标的完成。

【目标 v.s. 结果指标】

用树结构来举例,终极目标只有一个,那就是根节点,终极目标可以继续划分成n个n层子目标(即子树),对于末梢的每一个目标,为达到这个目标需要设计几个关键的可量化的指标,即叶子节点,目标和指标的个数,通常1:3是个合适的比例。

目标的作用是战略性的引导,所以是大方向的把控,而结果指标是评测标准,所以最关键的点就在于“可量化”,必须是关键又具体的指标。

【难度的选择】

OKR需要设置有挑战的目标,我们要那种有一半的把握能达到的目标,然后带领团队尽最大的努力实现它。

我个人认为一半的把握过于激进,至少不适合容易过于乐观的我,80%会是一个更合适的概率。可以额外设置一个50%成功率的挑战任务。

【设立目标的原则】

目标要明确方向并且鼓舞人心。目标是用来作为工作的驱动力的,要让人想到目标就充满干劲。

目标要有时间期限。这个时间期限也不能太短,一周甚至一个月都算过短。

由独立的团队来执行目标。人不能太多,否则会影响沟通效率。

跟进目标阶段

【概述】

主要是对OKR实施的各指标的跟进,确保OKR正确运行。

【和所有成员交流OKR】

确保每个人知道自己的义务,和明白定下的内容。

【砍掉和OKR无关的业务】

这点我持保留态度。在做正事的时候确实会面临很多突发的事情,有的是突然出现的“金苹果”,有的是灵光一闪的灵感,这些确实和okr无关,但是只要其中有10%的可能有潜力创造出新的价值,就不该完全抛弃它。我认为在确保主要目的明确的时候分配一部分精力在这些事情上是有意义的,关键在于掌握一个度。关于灵感,可以另外建立一个专门的收件箱,把不相关的灵感通通丢进去,时不时做进一步处理:丢弃/继续留存/改进/处理(类似GTD的收件箱模式)。

【让所有人承担起自己的责任】

作为一个团队的leader,他的职责是设定目标,要直接明确地和团队成员沟通。

沟通!沟通!让团队里每个人都清楚自己的任务和责任。OKR很大一部分的价值就是沟通,沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度,以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。

技巧

【目标跟进表】

目标——状态指标——每周复盘——下阶段目标

制定目标时加入信心指数;分清优先级,并且只列出和目标相关的工作;计划未来的工作;时刻跟进状态指标。

OKR设定的目标都是有难度的。我们起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数,这表示“我有50%的把握达成目标”;1/10表示“一点儿戏都没有”;10/10表示“这个能搞定”,但同时也意味着这个目标设定得太低了,很有可能是设定目标时故意隐藏了实力。

【影响目标达成的关键因素】

  • 确认优先级
  • 充分沟通
  • 做好计划
  • 按照优先级,先做重要的事
  • 不要放弃,多反思

    【用okr指导周报】

【okr常见的坑】

目标过多,时长过短,没有设立信心指数,没有时刻追踪信息指数。

这本书一小时出头就能看完,对okr主要是观念上的诠释,没有进一步的系统说明,适合入门,如果是okr的参与者基本看这本书就够了。但如果你是整个系统的主导者,实际操作不够用,推荐另一本更详细的《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。这是推荐我OKR的老板推荐的另一本OKR书籍,我还没看(咕咕咕),不过翻了目录和全书结构觉得挺全面的。

总结

这个方法论主打“大公司都在用,小公司也用这个发展成大公司”,然而我个人觉得这是一个更适合小公司或者大公司下的小部门使用的方法。大公司应该用更机械化的管理手段,让每个螺丝钉各司其职。而只有小公司和小团体有这样的精力去让所有人讨论okr并且每周跟进。但是不可否认这虽然不是一个高效的做法,却是一个很可靠的做法,虽然你每一步走得都很谨慎,耽误了速度,但你能时刻保持自己走在正确的方向上。这也是适合小公司的原因之一——小公司试错成本太大。战略上的思考比战术上的努力要更重要得多,okr就是一个时刻提醒团队什么是最关键的事,并且提供具体而明确的有一定挑战性的量化目标让人去努力实现的方法。

Tips

OKR方法不但适用于团队工作,也可以用于个人的目标实现。当你年初给自己定下今年的新目标时,用OKR的思维重新打量一下你的计划。是否分清楚了优先级?是否有给每个目标设置三四个可量化的指标?是否有每周跟进?

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